経営者育成、幹部教育、ビジネス塾、事業承継

経営者に必要な5つの要件

以前このコラムで経営管理者に必要な5つの能力要件についてお話ししました。

この5つの要件は当然経営者(リーダー)にも必要なものですが、今回は特に経営者(リーダー)に必要とされる5つの要件についてお話ししていきたいと思います。

 

以前お話しした経営管理者に必要な5つの能力要件とは以下のものでしたね。

.結果を出す

.企業方針を自部門方針として具体化し、部下にわかるように伝える

.部下の能力ならびに業務レベルを引き上げる(仕事を評価できるシステムを作り上げる)

.部下の活動を管理するシステムを作る(育成する)

.部下のやる気を引き上げる(落ち込んでいるときは励ます)

経営者に必要な5つの要件

では、経営者(リーダー)に必要とされる5つの要件とは以下のものだと考えます。

1. ビジョン=会社の未来像を明確に示す

2. ビジョン達成のためのミッション=役割・使命を示す

3. ビジョン・ミッションを遂行するに足る高い人格を持つ

4. ビジョン・ミッションを遂行するために不断の努力をする

5. ビジョン・ミッションを遂行するための強い意志を持つ

ビジョン=会社の未来像を明確に示す

まずビジョン=会社の未来像ですが、これは会社が将来どのように展開していくのかという成長物語(サクセスストーリー)であると考えます。経営者はこの成長物語(サクセスストーリー)をより具体的でわくわく感を持たして作成し、それを部下に熱く語って共有できるようにしなければなりません。

ビジョン達成のためのミッション=役割・使命を示す

次にビジョン達成のためのミッション=役割・使命ですが、ビジョンがより具体的でわくわく感があるということは、会社が目指すべき具体的な目標があるといえます。そうなればその目標に向かって進むために果たすべき役割・使命(ミッション)が明らかになってきます。このミッションを示すことで会社の将来像とその実現のために果たすべき役割・使命を具体的に全従業員が共有できることとなるのです。このミッションは経営理念にもなり得るものです。

ビジョン・ミッションを遂行するに足る高い人格を持つ

そして素晴らしいビジョン、ミッションを達成し永続的に成長発展していくためには経営者に高い人格が要求されます。なぜなら経営者は自ら掲げたビジョンに向かっていくなかでさまざまな判断を行い、集団を正しい方向にリードしていかなければなりません。経営者に明確な正しい判断基準がなくただ単に利益のみを追求するような姿勢があれば、社内に何をしても儲かればいいという風潮がはびこり、結果として少しくらい不正なことをしてでも儲けようとする社員・幹部が出てくる可能性が非常に高くなります。そうならないためにもまず経営者自身が立派な考え方を持った人格者になり従業員の模範たる必要があるのです。

 

ビジョン・ミッションを遂行するために不断の努力をする

また、経営者は誰よりも一生懸命働き、その姿勢を部下がまねるほどにならなければなりません。経営者にはだれにも負けない努力を払うという真摯な姿勢が必要なのです。経営者たる者は、一生懸命に働くその背中を見せながら、組織の中心人物として率先垂範、部下を引っ張っていくことが肝要なのです。

 

ビジョン・ミッションを遂行するための強い意志を持つ

最後に、経営者は強い意志を持たなければなりません。ビジネスの世界では激しい景気変動や予期せぬ事態に巻き込まれることもあります。その中で強い意志を持たない経営者は、一度立てた目標もすぐに撤回や下方修正をしてしまうことでしょう。それでは目標の意義がなくなり経営者の信頼と尊敬を失ってしまうことになります。経営者はどんな困難に遭遇しようとも一度立てた目標の達成を決してあきらめない強い意志を持つ必要があるのです。

新ビジネス承継塾の4つのポイントと講義内容について

新ビジネス承継塾の4つの効果

今回は、私どもが開催しています「新ビジネス承継塾」についてご紹介しようと思います。

「新ビジネス承継塾」は今の時代に合った組織のマネジメント方法を体系的に学べる場です。
この場で学べるポイントは大きく以下の4点があげられます。
1.具体的なビジョン作りのノウハウを習得することができる
2.社員活動のマネジメントノウハウをしっかり理解できる
3.実践的なマネジメントの運用ノウハウを体系的に習得することができる
4.経営者が会計数字を経営に活用するためのノウハウ(計数マネジメント)を習得することができる

では、このような「新ビジネス承継塾」の具体的なカリキュラムはどのようになっているのでしょうか。

 

 

「新ビジネス承継塾」は3つの編「入門編」、「基礎編」、「実践編」に分かれています。

 

入門編

計数マネジメントは、数字を使った科学的経営をノウハウ化したものですが、マネジメントに対するしっかりした理解が前提として必要不可欠です。
入門編では、最低限必要なマネジメント知識と管理会計の基礎の習得を目的としています。

入門編のカリキュラムは下記のとおりです。

第一章 総論
1.計数管理は経営のツール
2.計数マネジメントの活用イメージ
3.計数と会議体の在り方
4.TOPが”こなしの業務”を”戦略的業務”にリフォームする!
第二章 マーケットの動向を探る
1.まず、マーケット(市場)について考えよう
2.マーケットは常に変化する
3.縮みゆくマーケット―マクロ的視点から考える
4.メガトレンドに乗れ!
第三章 成長する企業には、力強いメッセージがある
1.あなたのビジネスメッセージは単純かつ強力か?
2.強力な事業コンセプトの作成
第四章 変動損益計算書の活用-事業の「競争力」を測定する
1.制度としての損益計算書を理解する
2.経営には「変動損益計算書」が役に立つ
3.制度会計損益計算書を変動損益計算書に組み替えよう
4.変動損益計算書は、利益計画作成に役立つ
5.変動損益計算書は損益分岐点売上高の計算に役立つ
6.損益分岐点分析を深めよう

基礎編

 

単なる数字の羅列である一般的な損益計算書ではマネジメントを行うことはできません。
企業の組織活動の良否 が会計数字に反映されてこそ、マネジメントツールになるのです。
基礎編では、”組織”に対する理解と組織の活動全体を反映した
「機能別損益計算書」「事業別損益計算書」の習得を目的としています。

基礎編のカリキュラムは下記のとおりです。

第四章  ビジネスの展開方法を学ぶ
1.ビジネスの展開ノウハウを理解する
2.STEP1 計数分析
(1)ビジネス変動損益計算書を理解する―概念定義と読み方
(2)「生産力」を測定・評価する―活動生産性の活用と経営者の報酬決定
(3)固定費の本質を究めビジネス変動損益計算書を高度化する!
(4)人件費を中心に「競争力」を測定する-労働生産性で昇給枠を決定する
(5)ビジネス変動損益計算書と組織論
(6)機能別組織におけるビジネス変動損益計算書
(7)総括:会計計数を活用したマネジメント管理

 

実践編

基礎編で習得した「機能別損益計算書」「事業別損益計算書」の構築で、マネジメントの外堀は埋めました。
いよいよ実践編で、”本丸”に攻めていきます。”本丸”とは、”現場の社員の活動水準の数字による測定”です。
現場の社員活動を数字化することこそ経営改革の基本です。”バリュー・アップ・チエーン”というツールを習得することで、戦略的業務構築のノウハウを学んでいただきます。

実践編のカリキュラムは下記のとおりです。

3.STEP2 ビジネスモデルの構築または再構築
(1)マネジメント体系図
(2)事業コンセプトの決定
(3)事業コンセプトの具体的展開
4.STEP3 活動の管理システムの構築
(1)ダイナミズムのある業務をつくる
(2)活動指標の設定
(3)組織図で活動を明確にする
5.STEP4 目標面接を活用する
(1)目標面接で活用する―そこに活動指標を運用する
(2)優秀な管理者の要件
6. 計数マネジメントの体系を理解する

 

 

新ビジネス承継塾の効果

「新ビジネス承継塾」ではこのカリキュラムにそって、1回2時間の講義を月に2回1年間(年間22回)かけて実施しています。
講義形式は、大人数の講義方式ではなく少人数のワークショップ形式で行います。
これにより単に講義を聴くだけの薄い効果ではなく、議論に参加しあるいは実際の自社の問題に置き換えて考えることで、より理解の度合いを深めることができます。

 

 

さらに番外編(延長戦)として講義終了後懇親会を随時開催しています。
懇親会の場では講師と受講生あるいは受講生同士の交流を図ることは当然ですが、番外編ならではの効果として、講義で聞けなかった本音の話をお互いに自由に交える場とするため、講義内容を単なる理論ではなくより実践的なノウハウとして習得することができます。

 

講義の無料見学も実施しています。

お問い合わせはこちらまで・・・https://fujiwara-kanri.jp/contact

 

判断と決断の違いとは

最初に

先日ある方とお話しをしていた時になるほどと思ったことがありましたのでそれをお伝えしたいと思います。

皆さんは日々の経営の中で意思決定が必要なさまざまな場面に遭遇することと思います。

その際どのような意識をもって意思決定をなさっているのでしょうか。

判断と決断の違いについて意識されているでしょうか。

今回はこの「判断」と「決断」についてお話しします。

ここからは個人的見解が多分に含まれますので、その点はお含み置きください。

 判断とは

「判断」とは「規程・前例・法律などの基準があり、その基準に従っているかどうかで是非を決める」ことだと考えています。

具体的には、官僚や公務員の仕事の多くがこれに該当するでしょう。

許認可や申請といったものは様式や記載内容、記載方法までもが詳細に決めてあり、その基準に合致して現地ヒアリングでも特段の異常がなければ半自動的に認可(受理)されます。むしろ認可(受理)しなければなりません。

そこには個別内容の適否といった意識が入る余地はほとんどありません。

ビジネスの場面に置き換えると、「判断」とは、決められたことを、込められた手順で、決められた期日までに行うことになります。

通常のルーチンワークがこれに該当し、その業務には基本的にリスクはなく、ミスには罰則が伴います。

 決断とは

これに対して「決断」とは「前例のないことに何らかの答えを見つけ出し、問題を発見して解決への道筋をつける」ことだと考えています。

これは前例のないことに一定の答えを出すことであり、当然リスクがありその答えに批判する人もいることでしょう。

しかし、物事を前に進めるためには、どこかでこのように前例のないことに答えを出し、場合によっては前例を打ち破らなければなりません。

「決断」することは目の前の問題をいかにスムーズに、メリットを最大化しながら解決するかという課題に対する回答でもあります。

違いを分かったうえで

 

一般企業の組織に当てはめると、いわゆる一般社員はルーチンワークが多くここで言う「判断」が必要とされる業務が中心なのに対し、上級管理職になればなるほど(経営者などの組織の中核メンバーであればなおさら)「決断」を要求される業務が多くなります。

現代において、組織を活性化させ、発展させ、進化させていこうとするならば、「決断」を適切に行うことで、変化していく経営環境にうまく対応していかなければなりません。

皆さんも意思決定をする際に、「このケースは判断が求められているのか?それとも決断が求められているのか?」をまず考えることで、より良い答えを見いだせることになると思います。

顧客満足の追求

顧客満足の追求

前に経営の目的の一番の根本は“顧客満足の追求”だとお話ししました。

では、実際に顧客満足を追求するのはなのでしょうか。

経営者や経営幹部といった上層部でしょうか?
もちろん大きな意思決定は上層部が行いますが、それだけで顧客満足を生み出し、追求することができるのでしょうか?

もうお気づきですよね。

そうです。実際の顧客満足というものを生み出し追求するのは、実際に顧客と接している最前線部隊ですよね。

では組織のイメージ概念の発想を少し転換してみましょう。

一般的な組織概念は、上層部が上位に位置し最前線は最下部に位置していると思います。さらに、顧客は組織概念図からは省かれている場合がほとんどだと思います。

ここで発想の転換を行い、顧客と顧客に接する最前線を上位に位置させ上層部は最下部に位置する組織図をイメージしてみてください。

従来の組織図のイメージだとどうしても上層部は中間層や最前線に指示を送るだけで利益だけに注目するという結果になりかねませんよね(指示を送ってあとは結果を待っているだけというイメージ)。

逆に上層部が一番下の組織図であれば、上層部は当然支持を行いますが、同時に最前線が結果を出すために関与し支援するイメージがわきやすいのではないでしょうか。

つまり、結果を出しやすくするために何をどう改善すればいいかなどの支援・サポートを上層部が行うという意識づけがよりしっかりと行われるのではないでしょうか。

因果関係

何度も言っているように「利益」というのはあくまで結果です。

その結果は顧客が満足し社員もやりがいを覚える業務を開発し提供し、その業務によって顧客満足が増大するという原因があって初めて達成できるものです。

言い換えれば顧客が満足し社員もやりがいを覚える業務を開発し提供し、その業務によって顧客満足が増大するという原因がなければ、利益という結果は生み出されないのです。

があって初めて結がある、すなわち利益を生み出すのにもちゃんとした因果関係があるのです。

往々にしてこの因果関係を忘れて結果である利益だけをよく追求しがちですが、落とし穴にはまらずこの因果関係をしっかり認識し、結果を生み出すための原因を追究することを真の目的とするようにする必要があります。

これを常に心構えるようにしてください。

 

企業はなぜ成長していかないといけないのでしょうか

今回はなぜ企業は成長しないといけないかということについて考えていきましょう。

企業の成長

ことあるごとに社長が「今期は売上高前年比110%を目指せ」といった類の発言をして社員にはっぱをかけているという話を耳にすることはよくあるのではないでしょうか。

では、なぜ企業はこのように成長していかないといけないのでしょうか。

これが家族経営の個人事業で家族(ごくわずかの従業員を含む場合もありますが)が生活できればいいという考えであれば無理に成長する必要はないでしょう。

逆に無理に成長しようとするとひずみが起き破綻するかもしれません。

しかし多くの従業員を抱え事業展開している企業の場合はそうはいきません。

なぜなら、企業は惰性に陥ると停滞するので常に活性化を図らなければなりません。

例えば人の採用に関していえば、退職者が出た時にその補充のために行うだけで普段は行っていない中小企業は多いと思いますが、惰性に陥らず企業を活性化させようとすれば定期的に人の採用を行う必要があります。そのためには企業は成長し続ける必要があります。

さらに企業は成長することでその社会的役割(より多くの顧客に満足を与え、より多くの社員に安心とやりがいを与える)も果たしていくことになります。

成長戦略

ここで企業の成長戦略について少し考えていきましょう。

例えば売上を伸ばすという大きな命題があります。

売上を伸ばすのにはどのようにすればいいのでしょうか。

やみくもにカタログを持って顧客(もしくは顧客になるかどうかわからないが取り敢えず目の前に並んでいる会社や個人)を順番に回ればなんとかなるのでしょうか。

昔ながらの「飛び込みでも何でもいいから1100件以上回ってこい!」という精神論的な営業方法は労多くして効果はほとんどないことは皆さんもよくお分かりだと思います。

では成長する(ここでは売上を伸ばすこととします)という大きな命題(戦略)に対してどのような方法(戦術)を取るべきでしょうか。

例えば今の商品ラインアップで顧客を増やす(市場拡大)のか、新商品(サービス)を開発して今の顧客の中にある潜在需要を掘り起こす(市場充実)のか、はたまた新商品(サービス)を新しい顧客に提供していく(市場拡充)のかはっきりさせないといけませんよね。

現実は上記のように単純なものではなくターゲットとなる顧客は誰なのか、潜在需要とはどのようなものが考えられてそれを掘り起こすためにはどのような商品(サービス)が必要なのか等々非常に緻密な検討が必要です。

これこそまさに戦術と言えるものではないでしょうか。

戦略、戦術、戦闘の関係についてはまたの機会にお話しします。

今回はここまで・・・

経営者あるあるの話

先日ある経営者の方とお話しをさせていただいている時に感じたことを今回はお伝えしようと思います。

ある経営者の悩み

その経営者の方は「従業員とコミュニケーションをとろうと思い昼食を一緒に食べたり定期的に飲み会を開催したりしているのだが、その効果がどれだけ出ているか見えない。」とお悩みでした。
ただ、そのお話しの中からは「コミュニケーションをとって何がしたいのか」という目的をはっきり受け取ることはできませんでした。

みなさんは行動を起こすときに、何をどうしたいのか?(目的)と、そのためにどのような方法で行うのか(手段)を意識し区別されているでしょうか。

組織を活性化させるための一つの方法として組織内のコミュニケーションを活発にすることは大切であるといわれています。これは非常に大事なことだと私も思います。

コミュニケーションをとる目的とその手段

この時の方法は何でしょうか。例えば定期的に社内(部内)で昼食会や飲み会を行う、あるいは意見交換会(名称は連絡会でも報告会でも構いませんが)を行うとかいろいろ考えられますね。
ではこういった会合を開催する目的は何でしょうか。お酒を飲んでいろいろ本音で話をすることでしょうか。あるいは会議で情報交換することが目的でしょうか。

違いますよね。ここで誤解の無いように申し上げますが、本音で話をしたり情報交換をしたりすることを否定しているわけではありません。私が言いたいのはコミュニケーションを活発にするということの本質的な目的は別にあるということです。

よく見受けられるのがコミュニケーションを活発にすることが大事だからそのために飲み会や意見交換会を開催しよう、と手段(この場合は飲み会や意見交換会の開催)が目的(開催することが目的になってしまう)となってしまっているケースです。
このような場合主催者(経営者もしくは当該部門の責任者)は、せっかく機会を作っているのにコミュニケーションがうまくとれていないとか、意思疎通がうまくいっていないと悩んだり不満を持ったりしています。

お悩みの解決です

ではこの場合の本質的な目的とは何でしょうか。それぞれの組織が抱える課題によって実際の目的は様々でしょうが、一般的に考えられる目的として「コミュニケーションを活発に行うことによって組織内の見えない壁を取り払い、情報や問題意識を共有することで各人の意識を同じ方向に向ける。それによって各人の能力をロスすることなく相乗的に最大限に生かし、組織としての活動を組織が目的としている方向に進むようにする。」が考えられますね。
この本質的な目的をはっきり認識していれば、目的を達成するためにどの手段(飲み会?、意見交換会?、昼食会?・・・)が一番効果的か意識しながら選択できるでしょう。そうすれば冒頭の経営者の方のような悩みはかなり改善されることでしょう。

少し意識を切り替えましょう

今回はコミュニケーションを例にしてお伝えしましたが、様々なビジネスシーンでこれは非常に重要なことです。みなさんが実際にある行動を起こす場合、本質的に何を目的としてこの行動を起こそうとしているのか、本質的な目的を達成するためにどの行動が一番有効か、あるいは効果を最大限発揮するために注意すべきことは何か、を常に念頭に置いて本質的な目的を見失わないようにしておかないと、せっかくの労力が半減どころかマイナスになってしまうかもしれません。
目的と手段を決してはき違えないようにしてください。