経営

損益分岐点売上高をご存知ですか

こんにちは。

突然ですが損益分岐点売上高ってご存知ですか?

損益分岐点売上高とは?

言葉は聞いたことがあるという方はたくさんいらっしゃると思います。

損益分岐点売上高とは読んで字のごとく損益がトントン(売上高と総費用が同じ、すなわち利益が0)になる売上高をさす言葉です。

では、皆さんは自分の会社(事業)の損益分岐点売上高はいくらくらいかご存知でしょうか?

会社(事業)は生き物ですので完璧に損益がトントンになるというのは非現実的かと思いますが、おおよそ売上高がいくらであれば損益がほぼトントンになるかを把握されているでしょうか。

大体の勘でおおよそこのくらいかなと感じられている方や、経費が大体これくらいかかるのでそれをカバーするためには売上はこの程度必要と計算をされる方もおられることでしょう。

ここで大切なのは普段見慣れている損益計算書をいくら見つめても答えはなかなか出てこないということです。

確かに普段見慣れている損益計算書は結果として売上がいくらになりそれに対して経費がいくらかかったか、その結果として利益がいくらになったかを確認することはできますが、逆にいくら売上が上がれば経費はどの程度必要で利益はどうなるかということを確認することには使えません。

つまり私たちが普段見慣れている損益計算書はいわば会社(事業)の通知簿のようなもので、会社(事業)の営業活動等を1年間行ったその結果を外部の方々(例えば金融機関や株主等のいわゆるステークホルダー)に報告するための資料としての位置づけが大きいため、それをそのままこれからの会社経営のための分析資料として使うのには不向きなところがあるということです。

でもご安心ください。
普段見慣れている損益計算書をそのままこれからの会社経営のための分析資料として使うのには不向きだというだけで、使えないということではありません。

ではどうすればいいのでしょうか。

 

変動損益計算書?

答えを一言で言えば、普段見慣れている損益計算書を変動損益計算書に組み替えるということです。

変動損益計算書??
「聞いたことがない」「言葉は聞いたことはあるがその内容はよくわからない」という方のためにここで少し説明をします。

会社(事業)経営を行っていれば当然経費というものが発生します。その経費は大きく2つに分類することができます。
それは売上高の増減に比例して増減する費用か、売上高の増減に関係なくほぼ一定額発生する費用かの2つです。
売上高の増減に比例して増減する費用のことを変動費と言い、売上高の増減に関係なくほぼ一定額発生する費用のことを固定費と言います。

現実には売上高の増減に完璧に一致して増減する費用や売上高の増減に関係なく完全に一定額しか発生しない費用というのは少なく、売上高の増減におおよそ比例していると考えられる費用や、ある程度の増減はあるが売上高の増減にはあまり関係なくほぼ一定額発生する費用が大半だと思います。

これからの会社経営のための分析を行うわけですから、学術的に完璧を求める必要はなく大きな傾向がつかめればいいと考えます。

変動費と固定費

なので、ここでは変動費を「売上高の増減におおよそ比例して発生する費用」と、固定費を「売上高の増減にはあまり関係なくほぼ一定額発生する費用」と定義します。

ではまず普段見慣れている損益計算書から経費(売上原価、販売費および一般管理費と営業外損益)を別のところに抜き取ってその経費の性質を考えて変動費と固定費に分類してみましょう。

製造業の場合は売上原価の内容も細分して変動費と固定費に分類する必要があることと在庫の増減を含め、説明が少し複雑になるのでここでは商社(小売業)を前提にします。

変動費の典型的な例は何でしょうか?
それは商品売上原価と考えられます。売上原価は売上高に比例して発生します。(商品によって原価率が違うので売上高の増減に完璧に一致しない!という突っ込みは少し横に置いておいてください。)
なので、売上高の増減におおよそ比例して発生する費用(変動費)の典型的な例は売上原価です。

では固定費の典型的な例は何でしょうか?
それは給料等の人件費、地代家賃、減価償却費や支払利息が典型的な例と考えられます。確かに人件費は残業手当等で若干変動しますが昇給等がない限りそれほど大きく変動することはないと思います。支払家賃もしかりです。
なので、売上高の増減にはあまり関係なくほぼ一定額発生する費用(固定費)の典型的な例は人件費、地代家賃、減価償却費と支払利息です。

このようにして普段見慣れている損益計算書から抜き取った経費(売上原価、販売費および一般管理費と営業外損益)を、変動費と固定費にそれぞれ分類してください。

経費を変動費と固定費に分類して作成する変動損益計算書とは以下のようなものになります。

売上高      100
変動費       40
限界利益      60
(限界利益率)   (60%)
固定費       30
経常利益      30

ここでまた「限界利益」や「限界利益率」という新しい言葉が出てきましたが、変動損益計算書を見ればわかるように、「限界利益」とは売上高-変動費のことであり「限界利益率」とは限界利益÷売上高のことです。

もう一度損益分岐点売上高

では変動損益計算書から何が分かるのでしょうか。
限界利益率が分かりますから、売上高の金額から限界利益額が計算できます。(上の変動損益計算書では売上高が100、限界利益率が60%ですから限界利益は100×60%で60となります。)
一方で固定費は30発生しています。従って経常利益は60-30で30となります。

では売上高が120に増えたらどうでしょうか。

限界利益率は60%ですので限界利益は120×60%で72となります。
一方固定費は売上高に関係なく一定ですので30です。
したがって経常利益は72-30で42となります。

ではこの会社(事業)の損益分岐点売上高はいくらになるのでしょうか。

最初に言ったように損益分岐点売上高とは損益がトントンになる売上高です。
言い換えれば限界利益と固定費が等しくなる売上高ということです。
計算式で言えば次のようになります。
限界利益=損益分岐点売上高×限界利益率=固定費
なので、この会社(事業)の損益分岐点売上高は次の計算式で求められます。
損益分岐点売上高=固定費÷限界利益率

つまりこの会社(事業)の損益分岐点売上高は30÷60%で50となります。
検算してみましょう。
売上高が50であれば限界利益は50×60%で30、固定費は30なので経常利益は0ですね。計算は合っていました。

 

このように変動損益計算書を使えば損益分岐点売上高は容易に計算することができます。

では、どうやって経営分析や経営判断に変動損益計算書を使えばいいのでしょうか。

これについては次回のブログでお伝えします。

経営者に必要な5つの要件

以前このコラムで経営管理者に必要な5つの能力要件についてお話ししました。

この5つの要件は当然経営者(リーダー)にも必要なものですが、今回は特に経営者(リーダー)に必要とされる5つの要件についてお話ししていきたいと思います。

 

以前お話しした経営管理者に必要な5つの能力要件とは以下のものでしたね。

.結果を出す

.企業方針を自部門方針として具体化し、部下にわかるように伝える

.部下の能力ならびに業務レベルを引き上げる(仕事を評価できるシステムを作り上げる)

.部下の活動を管理するシステムを作る(育成する)

.部下のやる気を引き上げる(落ち込んでいるときは励ます)

経営者に必要な5つの要件

では、経営者(リーダー)に必要とされる5つの要件とは以下のものだと考えます。

1. ビジョン=会社の未来像を明確に示す

2. ビジョン達成のためのミッション=役割・使命を示す

3. ビジョン・ミッションを遂行するに足る高い人格を持つ

4. ビジョン・ミッションを遂行するために不断の努力をする

5. ビジョン・ミッションを遂行するための強い意志を持つ

ビジョン=会社の未来像を明確に示す

まずビジョン=会社の未来像ですが、これは会社が将来どのように展開していくのかという成長物語(サクセスストーリー)であると考えます。経営者はこの成長物語(サクセスストーリー)をより具体的でわくわく感を持たして作成し、それを部下に熱く語って共有できるようにしなければなりません。

ビジョン達成のためのミッション=役割・使命を示す

次にビジョン達成のためのミッション=役割・使命ですが、ビジョンがより具体的でわくわく感があるということは、会社が目指すべき具体的な目標があるといえます。そうなればその目標に向かって進むために果たすべき役割・使命(ミッション)が明らかになってきます。このミッションを示すことで会社の将来像とその実現のために果たすべき役割・使命を具体的に全従業員が共有できることとなるのです。このミッションは経営理念にもなり得るものです。

ビジョン・ミッションを遂行するに足る高い人格を持つ

そして素晴らしいビジョン、ミッションを達成し永続的に成長発展していくためには経営者に高い人格が要求されます。なぜなら経営者は自ら掲げたビジョンに向かっていくなかでさまざまな判断を行い、集団を正しい方向にリードしていかなければなりません。経営者に明確な正しい判断基準がなくただ単に利益のみを追求するような姿勢があれば、社内に何をしても儲かればいいという風潮がはびこり、結果として少しくらい不正なことをしてでも儲けようとする社員・幹部が出てくる可能性が非常に高くなります。そうならないためにもまず経営者自身が立派な考え方を持った人格者になり従業員の模範たる必要があるのです。

 

ビジョン・ミッションを遂行するために不断の努力をする

また、経営者は誰よりも一生懸命働き、その姿勢を部下がまねるほどにならなければなりません。経営者にはだれにも負けない努力を払うという真摯な姿勢が必要なのです。経営者たる者は、一生懸命に働くその背中を見せながら、組織の中心人物として率先垂範、部下を引っ張っていくことが肝要なのです。

 

ビジョン・ミッションを遂行するための強い意志を持つ

最後に、経営者は強い意志を持たなければなりません。ビジネスの世界では激しい景気変動や予期せぬ事態に巻き込まれることもあります。その中で強い意志を持たない経営者は、一度立てた目標もすぐに撤回や下方修正をしてしまうことでしょう。それでは目標の意義がなくなり経営者の信頼と尊敬を失ってしまうことになります。経営者はどんな困難に遭遇しようとも一度立てた目標の達成を決してあきらめない強い意志を持つ必要があるのです。

新ビジネス承継塾 第1期生8月開講!!

新ビジネス承継塾第1期生開講!

新ビジネス承継塾の0期生は本年2月より開講しておりますが、いよいよ第1期生を8月に開講いたします。

新ビジネス承継塾のカリキュラムは以前ここでお話ししましたので、そちらをご参照ください。

今回も塾は原則月に2回(隔週の火曜日を予定)、1回2時間(15時から17時を予定)で1年間のコースとなります。

1年間かけてカリキュラムに基づき入門編から実践編までをじっくり学んでいきます。

さあ、これからの時代に即した組織や人のマネジメント方法を一緒に学びませんか?

 

受講生の声

0期生は入門編が終了し基礎編に入っております。

ここに入門編が終了したところでの受講生の声を掲げておきます。

ご検討の際の参考になさってください。

 

なお、塾の無料見学は随時実施しております。

お問い合わせはこちらまで。

 

 

 

 

新ビジネス承継塾の4つのポイントと講義内容について

新ビジネス承継塾の4つの効果

今回は、私どもが開催しています「新ビジネス承継塾」についてご紹介しようと思います。

「新ビジネス承継塾」は今の時代に合った組織のマネジメント方法を体系的に学べる場です。
この場で学べるポイントは大きく以下の4点があげられます。
1.具体的なビジョン作りのノウハウを習得することができる
2.社員活動のマネジメントノウハウをしっかり理解できる
3.実践的なマネジメントの運用ノウハウを体系的に習得することができる
4.経営者が会計数字を経営に活用するためのノウハウ(計数マネジメント)を習得することができる

では、このような「新ビジネス承継塾」の具体的なカリキュラムはどのようになっているのでしょうか。

 

 

「新ビジネス承継塾」は3つの編「入門編」、「基礎編」、「実践編」に分かれています。

 

入門編

計数マネジメントは、数字を使った科学的経営をノウハウ化したものですが、マネジメントに対するしっかりした理解が前提として必要不可欠です。
入門編では、最低限必要なマネジメント知識と管理会計の基礎の習得を目的としています。

入門編のカリキュラムは下記のとおりです。

第一章 総論
1.計数管理は経営のツール
2.計数マネジメントの活用イメージ
3.計数と会議体の在り方
4.TOPが”こなしの業務”を”戦略的業務”にリフォームする!
第二章 マーケットの動向を探る
1.まず、マーケット(市場)について考えよう
2.マーケットは常に変化する
3.縮みゆくマーケット―マクロ的視点から考える
4.メガトレンドに乗れ!
第三章 成長する企業には、力強いメッセージがある
1.あなたのビジネスメッセージは単純かつ強力か?
2.強力な事業コンセプトの作成
第四章 変動損益計算書の活用-事業の「競争力」を測定する
1.制度としての損益計算書を理解する
2.経営には「変動損益計算書」が役に立つ
3.制度会計損益計算書を変動損益計算書に組み替えよう
4.変動損益計算書は、利益計画作成に役立つ
5.変動損益計算書は損益分岐点売上高の計算に役立つ
6.損益分岐点分析を深めよう

基礎編

 

単なる数字の羅列である一般的な損益計算書ではマネジメントを行うことはできません。
企業の組織活動の良否 が会計数字に反映されてこそ、マネジメントツールになるのです。
基礎編では、”組織”に対する理解と組織の活動全体を反映した
「機能別損益計算書」「事業別損益計算書」の習得を目的としています。

基礎編のカリキュラムは下記のとおりです。

第四章  ビジネスの展開方法を学ぶ
1.ビジネスの展開ノウハウを理解する
2.STEP1 計数分析
(1)ビジネス変動損益計算書を理解する―概念定義と読み方
(2)「生産力」を測定・評価する―活動生産性の活用と経営者の報酬決定
(3)固定費の本質を究めビジネス変動損益計算書を高度化する!
(4)人件費を中心に「競争力」を測定する-労働生産性で昇給枠を決定する
(5)ビジネス変動損益計算書と組織論
(6)機能別組織におけるビジネス変動損益計算書
(7)総括:会計計数を活用したマネジメント管理

 

実践編

基礎編で習得した「機能別損益計算書」「事業別損益計算書」の構築で、マネジメントの外堀は埋めました。
いよいよ実践編で、”本丸”に攻めていきます。”本丸”とは、”現場の社員の活動水準の数字による測定”です。
現場の社員活動を数字化することこそ経営改革の基本です。”バリュー・アップ・チエーン”というツールを習得することで、戦略的業務構築のノウハウを学んでいただきます。

実践編のカリキュラムは下記のとおりです。

3.STEP2 ビジネスモデルの構築または再構築
(1)マネジメント体系図
(2)事業コンセプトの決定
(3)事業コンセプトの具体的展開
4.STEP3 活動の管理システムの構築
(1)ダイナミズムのある業務をつくる
(2)活動指標の設定
(3)組織図で活動を明確にする
5.STEP4 目標面接を活用する
(1)目標面接で活用する―そこに活動指標を運用する
(2)優秀な管理者の要件
6. 計数マネジメントの体系を理解する

 

 

新ビジネス承継塾の効果

「新ビジネス承継塾」ではこのカリキュラムにそって、1回2時間の講義を月に2回1年間(年間22回)かけて実施しています。
講義形式は、大人数の講義方式ではなく少人数のワークショップ形式で行います。
これにより単に講義を聴くだけの薄い効果ではなく、議論に参加しあるいは実際の自社の問題に置き換えて考えることで、より理解の度合いを深めることができます。

 

 

さらに番外編(延長戦)として講義終了後懇親会を随時開催しています。
懇親会の場では講師と受講生あるいは受講生同士の交流を図ることは当然ですが、番外編ならではの効果として、講義で聞けなかった本音の話をお互いに自由に交える場とするため、講義内容を単なる理論ではなくより実践的なノウハウとして習得することができます。

 

講義の無料見学も実施しています。

お問い合わせはこちらまで・・・https://fujiwara-kanri.jp/contact

 

判断と決断の違いとは

最初に

先日ある方とお話しをしていた時になるほどと思ったことがありましたのでそれをお伝えしたいと思います。

皆さんは日々の経営の中で意思決定が必要なさまざまな場面に遭遇することと思います。

その際どのような意識をもって意思決定をなさっているのでしょうか。

判断と決断の違いについて意識されているでしょうか。

今回はこの「判断」と「決断」についてお話しします。

ここからは個人的見解が多分に含まれますので、その点はお含み置きください。

 判断とは

「判断」とは「規程・前例・法律などの基準があり、その基準に従っているかどうかで是非を決める」ことだと考えています。

具体的には、官僚や公務員の仕事の多くがこれに該当するでしょう。

許認可や申請といったものは様式や記載内容、記載方法までもが詳細に決めてあり、その基準に合致して現地ヒアリングでも特段の異常がなければ半自動的に認可(受理)されます。むしろ認可(受理)しなければなりません。

そこには個別内容の適否といった意識が入る余地はほとんどありません。

ビジネスの場面に置き換えると、「判断」とは、決められたことを、込められた手順で、決められた期日までに行うことになります。

通常のルーチンワークがこれに該当し、その業務には基本的にリスクはなく、ミスには罰則が伴います。

 決断とは

これに対して「決断」とは「前例のないことに何らかの答えを見つけ出し、問題を発見して解決への道筋をつける」ことだと考えています。

これは前例のないことに一定の答えを出すことであり、当然リスクがありその答えに批判する人もいることでしょう。

しかし、物事を前に進めるためには、どこかでこのように前例のないことに答えを出し、場合によっては前例を打ち破らなければなりません。

「決断」することは目の前の問題をいかにスムーズに、メリットを最大化しながら解決するかという課題に対する回答でもあります。

違いを分かったうえで

 

一般企業の組織に当てはめると、いわゆる一般社員はルーチンワークが多くここで言う「判断」が必要とされる業務が中心なのに対し、上級管理職になればなるほど(経営者などの組織の中核メンバーであればなおさら)「決断」を要求される業務が多くなります。

現代において、組織を活性化させ、発展させ、進化させていこうとするならば、「決断」を適切に行うことで、変化していく経営環境にうまく対応していかなければなりません。

皆さんも意思決定をする際に、「このケースは判断が求められているのか?それとも決断が求められているのか?」をまず考えることで、より良い答えを見いだせることになると思います。

顧客満足の追求

顧客満足の追求

前に経営の目的の一番の根本は“顧客満足の追求”だとお話ししました。

では、実際に顧客満足を追求するのはなのでしょうか。

経営者や経営幹部といった上層部でしょうか?
もちろん大きな意思決定は上層部が行いますが、それだけで顧客満足を生み出し、追求することができるのでしょうか?

もうお気づきですよね。

そうです。実際の顧客満足というものを生み出し追求するのは、実際に顧客と接している最前線部隊ですよね。

では組織のイメージ概念の発想を少し転換してみましょう。

一般的な組織概念は、上層部が上位に位置し最前線は最下部に位置していると思います。さらに、顧客は組織概念図からは省かれている場合がほとんどだと思います。

ここで発想の転換を行い、顧客と顧客に接する最前線を上位に位置させ上層部は最下部に位置する組織図をイメージしてみてください。

従来の組織図のイメージだとどうしても上層部は中間層や最前線に指示を送るだけで利益だけに注目するという結果になりかねませんよね(指示を送ってあとは結果を待っているだけというイメージ)。

逆に上層部が一番下の組織図であれば、上層部は当然支持を行いますが、同時に最前線が結果を出すために関与し支援するイメージがわきやすいのではないでしょうか。

つまり、結果を出しやすくするために何をどう改善すればいいかなどの支援・サポートを上層部が行うという意識づけがよりしっかりと行われるのではないでしょうか。

因果関係

何度も言っているように「利益」というのはあくまで結果です。

その結果は顧客が満足し社員もやりがいを覚える業務を開発し提供し、その業務によって顧客満足が増大するという原因があって初めて達成できるものです。

言い換えれば顧客が満足し社員もやりがいを覚える業務を開発し提供し、その業務によって顧客満足が増大するという原因がなければ、利益という結果は生み出されないのです。

があって初めて結がある、すなわち利益を生み出すのにもちゃんとした因果関係があるのです。

往々にしてこの因果関係を忘れて結果である利益だけをよく追求しがちですが、落とし穴にはまらずこの因果関係をしっかり認識し、結果を生み出すための原因を追究することを真の目的とするようにする必要があります。

これを常に心構えるようにしてください。